Waarom struikelen leiders? Vaak niet door externe druk, maar door morele uitputting. Ze raken innerlijk leeg omdat ze niet kunnen handelen naar hun eigen waarden. In deze blog deel ik het verhaal van Karolien, een directeur in de zorg die het kompas verloor. En mijn eigen verhaal uit de jeugdzorg, achtentwintig jaar geleden, toen ik moest kiezen tussen een zak gras en een jongere in nood.

De vraag die me al jaren fascineert

Ik zit hier aan mijn bureau en besef: nog één week. Dan gaat mijn boek "Sterker na de Val - Hoe leiders groeien in uitdagende tijden" naar de drukker, net op tijd voor de lancering op 17 maart 2026.

Het voelt vreemd om dit te typen na al die jaren van schrijven, herschrijven en vooral schrappen. Want dat laatste, dat schrappen, dat blijkt een groot deel van het schrijfwerk te zijn. Meer dan 40 pagina's heb ik uiteindelijk geschrapt omdat ze de flow van het boek te veel belemmerden. Verhalen die ik graag wilde vertellen, maar die niet in het boek thuishoren.

En dus dacht ik: dan vertel ik ze hier.

In deel 2 van het boek duik ik in een vraag die me al jaren bezig houdt: waarom struikelen leiders eigenlijk?

De druk op leiders is vandaag uitzonderlijk hoog. Als leidinggevende moet je aan zoveel verwachtingen voldoen, die vaak ook nog eens tegenstrijdig zijn. Je bent veel zichtbaarder dan vroeger, en de ruimte om fouten te maken is kleiner geworden dan ooit.

Maar toch zijn externe factoren niet de belangrijkste reden waarom leiders struikelen. Wel omdat ze intern langzaam het kompas verliezen. Ze raken vermoeid, verliezen hun focus, worden blind voor signalen die hun omgeving stuurt of overschatten hun eigen kunnen.

Een ontsporing begint zelden met één groot moment. Meestal is het het gevolg van een reeks subtiele verschuivingen: meer spreken dan luisteren, meer reageren dan reflecteren, meer controleren dan verbinden.

In het boek focus ik op de negen belangrijkste valkuilen waar leiders in terechtkomen. Maar er is één valkuil die ik uiteindelijk geschrapt heb, niet omdat hij minder belangrijk is, maar omdat het boek anders te zwaar werd. En toch wilde ik dit verhaal vertellen, omdat ik dit patroon zo vaak zie.

Het verhaal van Karolien

Toen Karolien bij me op gesprek kwam, was het eerste wat opviel hoe moe ze eruitzag. Niet fysiek moe, eerder iets diepers. Alsof er ergens een licht was gedoofd.

Jarenlang had ze als directie van een zorgvoorziening met passie gevochten voor haar team en voor de mensen die ze begeleidde. Ze was iemand die opkwam voor wat juist was, die zich hard maakte voor kwetsbare mensen, die haar collega's inspireerde. Maar gaandeweg was er iets veranderd.

"Ik doe nog wat moet," zei ze tijdens een van onze gesprekken. "Maar om eerlijk te zijn, het doet me niet veel meer."

Haar werk ging gewoon door. De vergaderingen, de beleidsnota's, de beslissingen die genomen moesten worden. Van buitenaf leek alles normaal. Maar vanbinnen was ze leeg geraakt.

Ze vertelde hoe ze beslissingen nam die ze vroeger nooit genomen zou hebben. Puur uit vermoeidheid. Uit het gevoel dat ze het niet meer volhield om telkens opnieuw voor dezelfde dingen te vechten. Wat eerst niet door de beugel kon, werd plots aanvaardbaar "omdat het nu eenmaal moet". Kleine toegevingen werden de nieuwe manier van werken.

En toen herkende ik mezelf

Terwijl ik dit verhaal van Karolien opschreef, flitsten mijn eigen herinneringen naar boven. Aan mijn eerste werkervaring als begeleider in de bijzondere jeugdzorg. Het is intussen achtentwintig jaar geleden, maar het zit nog vers in mijn geheugen.

Ik was vol idealisme begonnen. Vol overtuiging dat we deze jongeren konden helpen door er echt voor hen te zijn, door te luisteren, door ze de aandacht te geven die ze thuis door omstandigheden misschien nooit hadden gekregen.

Maar de realiteit was anders. Veel van ons werk bestond uit huishoudelijke taken. Poetsen, opruimen en veel administratie. Belangrijke dingen, zeker, maar niet waar mijn hart lag. En niet waarom ik dit werk had gekozen.

Op een dag kreeg ik de opdracht om het gras af te rijden en de zakken naar het containerpark te vervoeren. Ik was bezig toen een van onze jongeren me nodig had. Hij zat niet lekker in zijn vel en had wat individuele aandacht nodig. Dus ik zette de grasmaaier stil en ging met hem praten. Dat was toch mijn kerntaak? Jongeren begeleiden?

Toen ik terugkwam van het containerpark, had ik één zak gras laten staan zodat die jongen mee kon naar het containerpark. En daar kreeg ik de zoveelste opmerking over van mijn directie.

Ik probeerde uit te leggen dat een jongere extra aandacht nodig had. Dat dat de reden was. Maar het overtuigde haar niet. Die zak gras had mee gemoeten.

Het was de druppel.

Ik nam mijn jas en ging naar huis. Het werd zwart voor mijn ogen en het volgende moment zat ik wenend achter mijn stuur. Ik begreep niet wat er gebeurde. Thuisgekomen kroop ik direct mijn bed in. Later die dag stond de dokter naast mij. Ik werd voor wat tijd thuisgeschreven.

Enkele weken later nam ik ontslag. Ik wilde mijn collega's en mijn werkgever niet tot last zijn, zei ik. Ontslag wegens medische redenen.

Maar nu, jaren later, begrijp ik wat er toen gebeurde.

Emotionele uitputting

Wat ik toen meemaakte, en wat Karolien jaren later ook meemaakte, heeft een naam: emotionele uitputting.

Het is iets anders dan een gewone burn-out, al lijkt het er soms op. Bij een burn-out raak je fysiek en emotioneel uitgeput door te veel werk, te weinig rust. Bij emotionele uitputting is het subtieler en misschien ook wel pijnlijker: je raakt uitgeput omdat je niet kunt handelen naar je eigen ethische waarden.

Je weet wat het juiste is om te doen. Je voelt wat er zou moeten gebeuren. Maar je kunt het niet, door regels, door werkdruk, door bureaucratie, door een gebrek aan middelen. En dat conflict tussen wat je weet en wat je kunt, dat vreet aan je.

Bij mij was het al lang aan het sluimeren. Mijn idealistische bril over hoe we in de jeugdzorg zouden moeten werken, botste keer op keer met de realiteit. Een realiteit die vooral gericht was op huishoudelijk werk en niet op de jongeren zelf. Elke keer dat ik moest kiezen tussen een zak gras en een jongere in nood, elke keer dat ik moest poetsen terwijl iemand een luisterend oor nodig had, werd de kloof groter tussen wat ik wilde en wat ik moest.

Tot het niet meer ging.

Langzaam verdwijnen de emoties. Je wordt cynisch. Apathisch. Je gaat op de automatische piloot. Je blijft functioneren, maar je kompas wankelt en je normen vervagen.

Ik zie dit vooral bij mensen in de zorg, in het onderwijs, bij overheidsdiensten. Overal waar het werk raakt aan waarden, aan levenskwaliteit, aan rechtvaardigheid. Wie blijft geven, bemiddelen en schipperen zonder ruimte om te herbronnen, loopt het risico innerlijk leeg te raken.

Wat je eraan kunt doen

Als je dit herkent bij jezelf of bij iemand in je omgeving, dan is het eerste wat helpt: erkenning. Bespreekbaar maken dat je worstelt met morele dilemma's. Dat je keuzes moet maken die indruisen tegen wat je eigenlijk wilt.

Daarnaast vraagt emotionele uitputting om tijd om te herbronnen. Tijd om opnieuw contact te maken met je waarden. Gesprekken waarin je mag voelen waarom je dit werk ooit koos. Pauzes waarin je het grotere plaatje weer ziet.

Reflectie en oplaadtijd inbouwen maakt je niet soft. Het helpt je net om scherp te blijven en om te voorkomen dat je langzaam afdrijft van wie je eigenlijk bent.

Herken je dit?

Dit is een van de verhalen die niet in het boek terechtkwamen, maar die wel verteld moeten worden. Want het raakt aan iets wat veel mensen meemaken, niet alleen leiders, maar ook mensen die net beginnen in hun werk. Die momenten waarop wat je moet doen botst met wat je eigenlijk wilt doen.