Waarom bijna geen enkele leider vertelt dat hij gevallen is

Wanneer heb je op je werk voor het laatst gezegd dat iets jouw fout was? De kleine dingen tellen even niet, zoals de mail die een dag te laat vertrok of de vergadering die uitliep. Ik bedoel de beslissing die verkeerd uitdraaide, het project dat jij verdedigd had en dat strandde, of de aanwerving waar je nu spijt van hebt.

Als het antwoord "dat is lang geleden" is, zit je in goed gezelschap. In mijn praktijk kom ik veel leidinggevenden tegen die hun grootste misser aan niemand op het werk verteld hebben. Thuis soms, aan hun partner. Op het werk blijft het masker op.

Deze zomer maakte Psychologies Magazine een dossier over falen, en journaliste Carla Rosseels vroeg mij erbij. Het artikel heet "Falen als groeikans". Ik sta erin naast Elke Geraerts, doctor in de psychologie en auteur van Better Minds. Wat ik haar vertelde, werk ik hier verder uit. Het volledige artikel kan je hier lezen als pdf, met dank aan de redactie.

Het masker van onfeilbaarheid.

"Ik zie leiders worstelen wanneer ze lang doen alsof ze geen fouten maken." Dat zei ik in het interview, en ik blijf erbij. Dat masker maakt eenzaam. Als er dan toch iets misloopt, en dat gebeurt bij iedereen, nemen ze het heel persoonlijk en staan ze er alleen voor.

Het is een beetje zoals verloren rijden en weigeren de weg te vragen. Je rijdt door alsof je precies weet waar je naartoe gaat, en hoe langer je rijdt, hoe moeilijker het wordt om toe te geven dat je de afslag al lang gemist hebt.

En het blijft niet bij jou. Een leider die nooit iets toegeeft, leert zijn team dat fouten verborgen moeten blijven. Medewerkers kijken heel goed naar wat de baas doet, veel beter dan naar wat hij zegt. Zet je het masker af en zeg je hardop dat iets niet gelukt is, dan durven zij zich ook kwetsbaar op te stellen. Zo groeit er een klimaat waarin mensen hun goede én hun slechte ervaringen kunnen delen. Dat levert feedback op waarmee je als mens en als organisatie vooruit kunt.

Elke Geraerts noemt dat psychologische veiligheid. Ze zegt in hetzelfde artikel dat veel bedrijven het nog altijd als iets extra's zien, terwijl het een basisvoorwaarde is voor een team dat werkt. Daar ben ik het helemaal mee eens.

Waarom het zo moeilijk is.

Ik snap wel waarom leiders zwijgen. In onze cultuur vieren we vooral successen. De weg ernaartoe, met de tegenslagen en de mislukte pogingen, krijgt veel minder aandacht. Van een leider verwachten we dat hij het weet. Wie toegeeft dat hij het mis had, is bang dat zijn gezag wegsmelt.

Daar komt bij dat een val altijd een context heeft, en die context vertel je niet in één zin aan de koffieautomaat: de markt die draaide, de vennoot die andere plannen had, of een jaar waarin thuis ook alles tegelijk kwam. Zwijgen is dan makkelijker dan uitleggen.

Mijn eigen interesse in gevallen leiders begon toen een van mijn mentoren hard van zijn voetstuk viel. Ik kon daar eerst niet bij. Pas later legde ik de link met mijn eigen jeugd. Daarover vertel ik meer in De 7 eigenschappen van veerkrachtige mensen.

Wat een val je kan vertellen.

Een mislukking heeft je iets te vertellen. Over je patronen, over je grenzen, over wat je nodig hebt. Je doet iets, je probeert, je experimenteert, en je leert wat niet werkt en hoe het anders kan. Zo bekeken is een fout gewoon feedback. Ik schreef daar eerder al over in Dit jaar ging ik niet naar de Strade Bianche.

Wie nooit een fout toegeeft, staat er altijd alleen voor.

Alleen: die feedback krijg je pas als je erover praat. Wat alleen in je hoofd zit, blijft er rondjes draaien. Wie het verhaal van de val overslaat, slaat ook de les over.

En soms is de les dat het gedaan is. Sommige verhalen zijn eindig. Een situatie kan zo ver afdrijven van je eigen waarden, of het vertrouwen kan zo beschadigd zijn, dat de juiste stap is om los te laten. Dat is ook feedback. Opnieuw kiezen waar je heen wilt, heeft niets met opgeven te maken.

Vier je moedige acties.

Mens mogen zijn, daar draait het voor mij om. Dat vraagt compassie en een milde blik. Op jezelf, en op de mensen met wie je werkt.

In het interview gaf ik één raad mee: vier je moedige acties. Ik bedoel daarmee alles wat iets van je gevraagd heeft, ook als het resultaat tegenviel. Het gesprek dat je toch aanging. Het voorstel dat je durfde te doen, ook al werd het afgeschoten. De fout die je zelf meldde voor iemand anders hem vond. Wie alleen resultaten viert, krijgt mensen die alleen nog doen wat zeker lukt.

Een leidinggevende kan daar morgen mee beginnen. Open je volgende teamoverleg eens met de vraag wat iedereen de voorbije maand geprobeerd heeft dat niet lukte, en wat hij ervan leerde. En begin zelf. Het eerste verhaal zet de toon voor alle verhalen die volgen.

Eerst en vooral mens.

Er staat één zin in het artikel die ik graag nog eens herhaal, omdat hij voor mij de kern is:

"We zijn zoveel meer dan onze rol of professionele identiteit: we zijn eerst en vooral mens. Als we dat beseffen, kunnen we falen normaliseren en schaamte transformeren in zelfacceptatie en compassie."

Dat klinkt zacht, en het vraagt lef. Het is makkelijker om de sterke leider te blijven spelen dan om te zeggen: "Dit heb ik verkeerd ingeschat, en ik heb er iets van geleerd." Maar die tweede zin maakt ruimte. Voor jezelf, omdat je niet langer alleen met je val rondloopt. En voor je team, omdat ze zien dat je hier mag vallen en weer opstaan.